در بسیاری از شرکت‌های ایرانی، شروع مسیر کسب‌وکار با دوستی، رفاقت، یا شراکت خانوادگی گره خورده است. دو نفر با هم شروع می‌کنند، کار را از صفر می‌سازند و سال‌ها با تلاش شبانه‌روزی پیش می‌روند. اما وقتی کسب‌وکار رشد می‌کند، ناگزیر باید از حالت سنتی و هیئتی فاصله بگیرد و به سمت ساختاری حرفه‌ای‌تر و مقیاس‌پذیرتر حرکت کند.
در این مقاله، یک کیس استادی واقعی را بررسی می‌کنیم: دو شریک قدیمی که حالا در مسیر رشد، نیازمند بازطراحی سازمانی و عبور از سنت هستند.
شروع داستان: یک شراکت موفق، اما سنتی
دو شریک، با اختلاف سنی ۱۰ ساله، حدود ۱۵ سال پیش کسب‌وکار خود را راه‌اندازی کردند. رابطه‌ی آنها ترکیبی از اعتماد، تجربه، و تقسیم غریزی نقش‌ها بود.
یکی بیشتر فنی و اجرایی بود، دیگری در فروش و روابط عمومی فعال. تصمیم‌ها معمولاً در جلسات غیررسمی گرفته می‌شد و هیچ ساختار مشخصی برای ارزیابی عملکرد یا تحلیل داده‌ها وجود نداشت. رشد تدریجی کسب‌وکار باعث شد این مدل سنتی به نتایج مطلوب برسد، اما حالا که شرکت وارد فاز توسعه جدی شده، شرایط تغییر کرده است.
چرخش به سمت ساختار: ورود مدیران ارشد و سهامداران جدید
با بزرگ‌تر شدن مقیاس فعالیت، نیاز به جذب مدیران متخصص و حتی واگذاری بخشی از سهام به افراد کلیدی احساس شد.
ورود مدیران جدید مثل مدیر مالی، مدیر عملیات، و مدیر منابع انسانی باعث شد بسیاری از فرآیندهای پیشین زیر سوال برود. مثلاً چرا حقوق‌ها این‌قدر متفاوت است؟ چرا تصمیم‌گیری فقط بین دو نفر انجام می‌شود؟ سندی برای استراتژی یا اهداف سالانه وجود ندارد؟
شروع داستان: یک شراکت موفق، اما سنتی
۱. تفاوت در ذهنیت‌ها و انتظارات
مدیران جدید معمولاً تحصیل‌کرده‌تر و آشنا با استانداردهای نوین مدیریتی هستند. آنها انتظار دارند با KPI، گزارش، جلسه و برنامه حرکت کنند؛ اما شرکای قدیمی به روال آزمون‌وخطا و تصمیم‌گیری سریع عادت کرده‌اند.
۲. ابهام در اختیارات و نقش‌ها
مشخص نیست چه کسی تصمیم نهایی را می‌گیرد. مثلاً مدیر مالی پیشنهاد بودجه‌ای می‌دهد، اما شریک دوم در جلسه با یک “نه” همه‌چیز را وتو می‌کند. همین مسئله باعث کاهش انگیزه مدیران می‌شود.
نبود فرآیندهای رسمی برای جذب، نگهداشت و ارزیابی افراد
استخدام‌ها بیشتر بر اساس شناخت یا توصیه بوده است، نه بر اساس شایستگی. مدیران جدید به دنبال ارزیابی عملکرد، تعیین شاخص‌های موفقیت و مسیر رشد هستند که قبلاً سابقه‌ای نداشته است.
عدم شفافیت در استراتژی و اهداف بلندمدت
مدیران جدید از صاحبان کسب‌وکار می‌خواهند چشم‌انداز ۵ ساله یا برنامه رشد داشته باشند، اما پاسخ غالباً این است: “فعلاً بگذار ببینیم چه می‌شود.”
فرهنگ سازمانی دوگانه
تیم قدیمی با روش‌های سنتی و دستورات غیررسمی پیش می‌روند؛ تیم جدید به دنبال شفافیت، جلسه، گزارش و ابزارهای دیجیتال است. این دوگانگی به تضاد در رفتارها، تصمیم‌ها و حتی وفاداری منجر می‌شود.
تفاوت در سبک رهبری دو شریک
یکی از شرکا منعطف، رابطه‌محور و اهل مشورت است؛ دیگری دستوری، محافظه‌کار و نتیجه‌محور. اختلاف در سبک رهبری منجر به پیام‌های متناقض برای تیم جدید شده است.
نقش کلیدی جلسات هم‌راستاسازی
یکی از ابزارهای مؤثر برای عبور از این مرحله، طراحی جلسات منظم برای هم‌راستاسازی شرکا و مدیران ارشد است.
در این جلسات می‌توان درباره‌ی اولویت‌های استراتژیک، ارزش‌های مشترک، سیاست‌های استخدام و ساختار تیم توافق کرد. استفاده از فریم‌ورک‌هایی مانند OKR، ماتریس RACI، یا ابزارهای تصمیم‌گیری گروهی بسیار کمک‌کننده خواهد بود.
چه باید کرد؟ راهکارهایی برای گذار موفق
- بازنویسی نقش‌ها و مسئولیت‌ها
نقشه سازمانی جدید باید رسم شود و مشخص شود که هر مدیر در چه سطحی چه اختیاراتی دارد و تصمیم‌گیر نهایی کیست. - طراحی ساختار مالکیت و حق رأی
با افزایش تعداد سهامداران، لازم است درباره سهم تصمیم‌گیری، سود، و مسئولیت‌ها توافق قانونی و شفافی صورت گیرد. - مربی‌گری برای شرکای قدیمی
مشاوره یا کوچینگ برای کمک به شرکای بنیان‌گذار جهت پذیرش نقش جدید (مثلاً از مدیر اجرایی به هیئت‌مدیره) می‌تواند حیاتی باشد. - یکپارچه‌سازی فرهنگ سازمانی
تعریف ارزش‌های سازمانی، تدوین منشور رفتار، و آموزش مدیران جدید برای تطبیق با فضای کاری شرکت از گام‌های ضروری است. - تدوین استراتژی رشد با مشارکت جمعی
باید جلساتی برگزار شود که در آن همه مدیران و شرکا درباره چشم‌انداز، اهداف کلان، و برنامه‌ریزی‌های سه‌ساله صحبت کنند. این جلسات به ساخت تعهد جمعی کمک می‌کنند.
جمع‌بندی: عبور از سنت به ساختار، فرصتی برای نجات یا نابودی
این کیس استادی به ما نشان می‌دهد که رشد، فقط عدد و فروش بیشتر نیست؛ بلکه نیازمند تحول عمیق در ذهنیت، ساختار و فرهنگ است.
شرکایی که سال‌ها با عشق، فداکاری و رفاقت شرکت را ساخته‌اند، حالا باید نقش تازه‌ای برای خود تعریف کنند؛ نقشی که شاید کمتر تصمیم‌گیر باشد، اما تأثیرگذارتر و راهبردی‌تر.
اگر این گذار با تدبیر، گفتگو و همراهی پیش برود، شرکت می‌تواند نه‌تنها از بحران نجات یابد، بلکه وارد مرحله‌ای از بلوغ و رشد پایدار شود. اما اگر مقاومت در برابر تغییر ادامه پیدا کند، اختلاف‌ها بالا می‌گیرد، مدیران جدید دلسرد می‌شوند، و فرصت طلایی از دست می‌رود.
اگر در موقعیتی مشابه هستید و دغدغه گذار از سنت به ساختار را دارید، پیشنهاد می‌کنم همین حالا جلسه‌ای با شریک یا مدیر هم‌ترازتان برگزار کنید و درباره‌ی «نقش آینده خود» صحبت کنید. شاید این جلسه ساده، نقطه‌ی شروع یک تحول بزرگ باشد.
اگر می‌خواهید جزئیات کامل این کیس استادی و واکنش‌ها و راهکارهای پیشنهادی را ببینید، حتماً ویدیوی تحلیلی ما را در یوتیوب مشاهده کنید.
🎥 لینک ویدیو در یوتیوب:
